3、大本营发展对房企规模和战略有重大影响

房企的大本营在布局中的核心位置显而易见，其发展状况也将影响集团在全国的战略，及整体规模的发展。具体来看，房企在大本营发展情况的影响力主要分为以下几部分：

贡献销售业绩，鼓舞集团士气。前文数据已经证明了，房企在大本营的销售情况将直接影响企业最后的销售排名。以保利地产为例，其在广州乃至整个广东省一直为销售冠军，在广州的形象也可以用“霸气十足”形容，使得集团在制定目标及拿地扩张时都颇有底气。2014年，广东保利地产的销售金额超过450亿元，差不多为一家TOP20房企的业绩，占到了其集团总销售金额的33%。2013和2012年，保利地产广东区域销售金额分别为215亿元和196亿元，总销售金额为1252亿元和1017亿元。从中可以看出，在市场不佳的2014年，保利地产在广东省外的业绩实质上倒退，但广东保利的突出表现为其挽回了颜面。

利用城市地位，促进对外交流。房企若能充分利用大本营城市的特色，将能寻求更多的对外合作机会。如绿地在上海的发展也和上海整体的定位息息相关。作为国际大都市，上海与海外城市的交流颇多，绿地充分发挥了上海“国际化”的优势，在出海的房企中进入国家最多、销售规模最大，已经形成了滚动开发的盈利模式。上海同时也承担支援三四线城市的任务。而绿地近年来在中西部三四线城市的布局也大于其他龙头房企，并且与当地地方政府合作开发超高层地标等“看上去只有在大城市才有”的项目，能以发达城市的形象将先进的产业和开发模式导入，期望带动当地经济增长，对合作达成有促进作用。自贸区挂牌后，绿地又迅速在自贸区内设立了金融、能源等公司，为以后发展进出口和跨境物流等打下了基础。

战略休整堡垒，试水创新模式。在市场不佳，战略转型时，房企也可退守大本营这“最后一道防线”，进行新业务的试水。招商地产近几年的战略一度有所争议，如2013年，其新增地块全部位于二线和三四线城市，和其他房企“回归一线”的战略恰好相反。2014年，三四线城市的市场进一步恶化，招商地产及时进行的战略调整——回归大本营深圳，利用母公司在蛇口的土地资源，试水“产城运营”新模式。随着蛇口工业区成为深圳产业升级新亮点，招商地产也有望在强调资源和模式创新的“新常态”下再次发力。

扩大企业名气，提高品牌溢价。房企若能在大本营的打造出色的产品，扩张到其他区域同样会有口碑效应。以方兴地产为例，其2009年在北京拿下了广渠路地王，并打造出了标杆豪宅“广渠路金茂府”，引起了市场热议，并使得“金茂府”这一产品品牌知名度提高。当方兴进行全国扩张，在上海等拿地时，才拿下地块不久，业内便对新的“金茂府”的命名、定价等进行了猜测，可见品牌的口碑并非只能在单个城市或区域传播，在大本营的产品会有样本的作用。

产品研发基地，转型变革首站。由于有足够的客户数量和口碑积累，大本营往往是房企进行产品创新的前站，转型通常也会从大本营开始进行试水。如蓝光地产的布局是以成都为核心，辐射中西部，产品定位为刚需型，在西南市场有较大的影响力。2015年，蓝光宣布年内公司产品战略将从“纯粹刚需为主”大量转移为“刚改、改善和高端需求”，志在为更多改善性家庭需求服务。其中，成都将作为转型的试验田，蓝光将在此推出全新的“金悦系”产品。同样的例子，还有绿地在上海率先应用百年宅产品等。大本营市场是房企转型实验时，低成本、低风险的选择。

三.案例解析：房企从大本营到全国的得与失

无论在大本营的发展多稳定，在竞争、市场环境等压力下，房企都将面临向外拓展的挑战。部分房企在全国化乃至全球化发展中充分利用了大本营优势，发展十分顺利；但也有部分房企过分依赖大本营资源，或被原有风格所限，导致发展受阻。

1、案例一：碧桂园优先进入与大本营特征相似的城市

碧桂园是从广佛一带发家的，最初的定位就是“要建造老百姓买得起的好房子”，所以即使是在广州和佛山，项目也均位于番禺、顺德这样距离城区较远的板块。目前碧桂园在广州有16个项目，是集中度最高的，由于项目位置通常处于市区和县城的交接带，产品以高层和洋房为主，价格是碧桂园最大的竞争力。从客户的角度来看，在市区内只能买高层的到碧桂园可以买洋房，而在市区置业困难的则可以买高层，这种销售思路很快在市场上受到了欢迎，石楼碧桂园、碧桂园山湖湾等等都是碧桂园热销项目。之后碧桂园在广东省内的扩张，基本上都是以相同的模式占领了东莞、肇庆、清远等等中小城市的市场。

走出广东省之后，碧桂园率先选择进入了江苏、安徽、湖北等省份的一批三四线城市，诸如泰州、安庆、咸宁等。选择这些地方主要是由于它们和广东有很多的相似之处，中小城市多，但整体的经济发展水平偏高，适合碧桂园入驻。但是在产品方面，碧桂园做出了一定的调整，在一个项目内加大刚需高层的比重，减少洋房的数量。并且如清远的碧桂园.清泉城、佛山的碧桂园.钻石湾等主打洋房别墅的项目，在广东省外基本是没有布局的。这样做主要是为了加速资金回流，加快周转，弥补规模扩张、大量拿地造成的资金外流。

从近五年来碧桂园的销售地区贡献度来看，广东省的比重从2010年的68%下降到了2014年的31%，而2014年江苏、安徽、湖北的贡献率分别为12%、11%和8%，位列贡献率排名的二三四位，这说明碧桂园在全国化的道路上越走越顺，不仅树立起了全国性的口碑，并且找到了适合不同地区的生存模式，打开了更多区域市场。

2、案例二：绿地通过上海的创新模式吸引地方政府

绿地在上海房企中可谓一枝独秀，将其他本地房企远远甩在了后头。作为上海房企，绿地的经营思路创新、开放，大胆进行国际化，谈判合作时诚信务实，将上海大本营的优势在其他地区也充分发挥。

在上海，绿地在与万科、融绿等“来势汹汹”的外来房企竞争中维持多年销冠实属不易，这也得益于其较为合理的产品类型配比。住宅方面，绿地主打刚需，尤其在本地人聚集的松江、奉贤、金山、南汇等区有一定口碑；高端方面则有海珀系，性价比出众。同时，绿地几乎在上海浦西沿江所有版块都有办公楼，这些商办产品采用了大单定制和拆分结合的方式销售，为业绩贡献较大。其他业务方面，绿地利用了上海贸易、会展等城市定位，进军大消费后首个进口精品超市便是与外高桥DIG合作，并在国家会展中心旁布局了大型项目。

在国内发展时，绿地将协议拿地的方式应用到了其他城市。上海是最早施行招拍挂的城市之一，这使得上海土地的竞争愈发激烈，更多的外来房企开始进入上海市场，从一定程度上限制了本土房企的发展。一些本地房企依然利用资源拿地，采用了一级土地开发等形式获取地块。但绿地对于新政的态度更为开放，一边在上海积极参与土地竞拍，另一边则利用超高层地标等明星产品，在三四线城市寻求和地方政府合作的机会。绿地深谙“政策红利”之重要性，在谈判中谋求利益的最大化，与其他城市的地方政府达成“双赢”。且和恒大、碧桂园等不同的是，绿地的产品类型更丰富，因此优势并不仅局限于三四线城市。2014年起，绿地又与其他城市合作产城一体化项目，较其他龙头更早布局产业地产，项目已在全国多个城市落地；在南京、徐州等地采取“项目投融资建设施工总承包物业综合开发”的PPP模式与地方政府合作建设轨交，间接获得了地铁周边的优质地块。2015年初，绿地又在北京通过招挂复合形式获得了一幅对产业导入有要求的地块，打败了出价更高的万科等其他房企。在房地产以外的业务，绿地也利用了省市的特性，如贵州省大力发展金融，绿地的首个金交所便开在贵阳，并将参与贵州的国企混改；在南宁发展电商和跨境物流等。

绿地的案例充分证明了，拿地方式多样化和城市资源利用的优势并非仅在大本营有可行性，房企完全能通过优质多元的产品和模式，让外地的政府看到其能为城市或区域带来的利好，从而愿意将土地以更低的价格出让，并在政策上给与一定的优惠。

在海外发展时，绿地更是依托了上海国际化大都市的形象，张玉良个人则频频与各国首脑会晤，提升绿地的全球知名度，促使合作协议达成。上海企业诚信、与国际接轨的优势得到了发挥；上海本地人谈判时看似“斤斤计较“，注意斟酌条款细节的特性，在国际社会看来则是可靠和执行力的象征，因而备受认可，发展顺利。在人员配备上，绿地在海外的公司会雇佣一定比例当地员工，一方面能更好融入当地文化，另一方面也为当地创造了就业岗位，因而不容易受到排斥。

总体来说，绿地的成功尽管有特殊和不可复制性，但从细节上也不难看出其在战略的制定上花了不少心思，都能将大本营优势、自有资源和其他各地的需求充分结合。