（二）没有准确把握经济全球化演进的趋势性特征

对上一轮经济全球化中跨国分工的演进，部分日本企业的认识不足。自20世纪70年代以来，从成本优势出发，以美国为代表的发达国家开始将大量制造环节向海外转移。然而日本企业却认为制造业垂直分工有助于防止技术外流，所以拒绝将产业链向发展中国家转移，以为这样就可以保持自己在全球分工中的技术优势。因此，在全球制造业向水平分工进行趋势性转变之时，日本企业却反其道而行之，在日本国内增设工厂，将生产制造环节向国内转移。这方面典型是日本夏普公司（生产电器和电子产品）和美国苹果公司。苹果公司采用水平一体化，将制造环节外包给中国的富士康公司，自己只保留设计、营销、物流和品牌管理。这一生产组织方式所带来的最终结果是，2016年4月，夏普被中国富士康母公司鸿海精密吞并，而苹果公司却一度跃升至全球市值最高企业。

（三）泡沫期过度举债导致企业资产负债表普遍受损

在繁荣期大量举债是日本企业当时的普遍行为，并且这些负债往往被用于了投机以获取可能的高回报，但随着经济增速的下降，这种高杠杆经营模式越来越难以为继。为刺激经济增长，日本央行于1992年开始实施“零利率”。但极低利率也没能促进日本企业扩大再生产。原因在于，日本科技企业在泡沫期大举借贷，进行多元化扩张，甚至盲目进军房地产并热衷于参与股票投机，随着房地产和股票市场的下跌，资产价格缩水导致了企业的资产负债表开始出现衰退。为了修复这些资产负债表，习惯于前期过度举债的企业不得不将从银行新获得的贷款用于还贷。这种个体的占优策略，最终演化为了“合成缪误”，加剧了日本企业经营目标从“利润最大化”向“负债最小化”转化，继而推动了整个经济加速走向萧条。

02

适时调整经营策略

助力日本科技企业化危为机

虽然在此期间，日本企业普遍面临着需求不足和竞争优势不再的困扰，但也有部分科技型企业依托提升核心竞争力，不断适应变化了的市场需求，从而成功化危为机。

（一）通过创新摆脱资源约束并形成新的比较优势

面对经济全球化分工的转变，日本制造业企业开始往技术含量和产品附加值高的精密机械、高端电子零部件、半导体设备、存储/逻辑芯片制造、高机能材料等行业发展。以三井财团的东芝和索尼等为代表的制造业企业基于危机感的“自我升级”却一直都没有停止，“日本制造”及“日本设计”逐步摆脱了“山寨”恶名，获得了世界级的信誉。其中的佼佼者还有三菱重工、富士重工、丰田汽车公司、本田技研工业株式会社等。这些经验可以总结为，战略层面，跟踪国际科技前沿，学习世界先进技术，高度重视工程师培育。战术层面，推广以“精益生产”为典型的先进制造模式。

（二）紧密围绕全球产业链演进的趋势进行发力

虽然日本对当时经济全球化趋势演进的方向做出了错误的整体判断，但反应过来的部分日本企业，迅速认识到了这一全球分工体系的核心本质，将制造业的服务化和服务型制造作为主攻的方向，并取得了不俗的业绩。这一领域代表性企业是基恩士，这家1974年在日本创立的小企业，自诞生以来，依靠提供能够改善自动化制造质量与效率的解决方案，迅速在全球建成了高效的服务网络，为世界各地的从“财富500强”制造商到小供应商提供包括传感器、测量仪、数据采集仪、测量系统、视觉系统、控制系统等软硬件产品，覆盖汽车、半导体、电子元件、医疗、物流、商品药品等多个行业。整体来看，日本企业迅速通过制造业服务化和服务型制造，快速补上了起跑短板，诞生了一批具有国际竞争力的全球性企业。

（三）依托对外投资提高产业链和供应链韧性

资源约束一直是日本企业发展过程中面临的最硬性约束。《广场协议》签订后，为应对贸易冲击，日本政府推出“黑字环流”计划，核心目标是通过政府援助、商业贷款等手段，将日本的国际贸易盈余、外汇储备和国内私人资本流向发展中国家的能源和原材料行业。这标志着日本从“贸易立国”开始向“对外投资立国”转变。在此期间，以索尼、本田等为代表的日本企业海外收入占比已经在总收入中的占比超过了半壁江山甚至是绝大部分。日本企业“出海”分为两类，一是以降低制造成本为目的的“垂直直接投资”即产业链外迁，二是以获取需求为目标的“水平直接投资”即海外市场扩张。

（四）小企业坚持走专业化和“隐性冠军”道路

随着日本经济进入下行周期，大量日本中小企业开始普遍面临较大的生存压力，市场份额迅速向头部企业集中。通过聚焦赛道，走专业化和精细化等“专精特新”的道路，日本中小企业在国民经济的各个行业都诞生了一批“隐形冠军”。以制造业领域的碳纤维为例，在小丝束碳纤维市场上，东丽、帝人（东邦母公司）和三菱合计占据全球 49%市场份额；在半导体芯片领域，成就了信越化学、SUMCO、住友电木、日立化学和京瓷化学等众多公司。在服务业领域，日本知名游戏企业任天堂，从一家做游戏纸牌的小企业发展成为全球电子游戏行业巨头。这些“隐性冠军”之所以能够成功，一个重要原因在于他们都非常专注于所在赛道，通过创新和下大力气攻克核心技术形成了独一无二的产品优势。

（五）及时调整经营模式适应居民消费的趋势性变化

对于“失去的三十年”来说，日本面临的整体趋势是日益来临的老龄化社会和整个人口规模不断减少带来的消费萎缩，这使得日本社会的消费曲线发生了永久性左移。在这一趋势性变化下，日本居民消费观念和消费需求趋向于回归理性，更加注重产品的实用舒适与物美价廉。在此期间，零售业态中的百元店（Daiso-大创、Seria、Cando 和 Watts）、软折扣店（唐吉诃德，折价出售临期商品、尾货或瑕疵品），以及一些淡化品牌概念但更重视简洁实用的休闲服饰（优衣库）、家具用品（宜得利）、食药产品（松本清）、化妆品等创新型强和“质优价低”的性价比较高的新型经营策略得到了日本消费者的认可并取得了巨大成功。

03

对中国大型科技企业的启示

橘逾淮为枳，中日两国的国情不同，但回望“失去三十年”日本大型科技企业的失败教训和成功经验，仍然可以得到一些有益的启示。

一是根据需求变化及时调整市场策略。“失去是三十年”是日本社会需求结构发生重大变化的三十年，部分日本企业由于抓住了居民需求的变化，及时调整商业模式，面对变化了的市场需求，推出更多与需求变化相适应的产品和服务，从而取得了巨大的成功。面对全球经济增长低迷的外部环境，加强对市场需求的前瞻性研判，及时调整企业的产品和服务的定价策略，以适应不断变化的市场需求，这毫无疑问是决定企业能否求得未来生存的关键。

二是聚焦主业做大做强做优细分赛道。日本企业对待企业经营的多元化策略基本持谨慎态度，相反其大多是长期聚焦于一个专业的赛道，投入了大量的精力和资源进行深耕，最后形成了独一无二的特殊优势。在跨界经营日益普遍的当前中国商业环境下，日本科技型企业的这一成功模式对我国的科技企业发展非常具有启发性，那就是走“专精特新”的道路，走差异化和专业化的路线，用长期的战略坚守做成自己行业里的“隐性冠军”。

三是把创新摆在企业发展的核心位置。创新是一个企业应对随时变化的不确定的外部经营环境所唯一确定的事情。当一个企业面临的内外部经济形势、市场需求和资源约束发生显著变化之后，成功的企业通过坚持创新引领，加强科技研发，完成了自我升级，寻找并形成了新的比较优势。日本企业的这一经历对我国企业最大的启发，就在于一定要将科技创新战略摆在企业经营的首位，坚持以守正创新推动强本固基。不断通过技术和商业模式创新，推出更有竞争力的产品和服务，从而推动形成企业新质生产力，牢牢握紧发展的主动权。